Низкий уровень функциональности, интегрированности и недостаточное количество настроек.
Несовершенная математическая модель, негативно сказывающаяся на возможностях по развитию функциональности.
Нестабильность работы.
Наличие устаревших технологий обработки данных (известно, что иногда перевести ПК на новые технологические рельсы сложнее, чем написать его заново).
Отсутствие актуальной технической и пользовательской документации.
Несоблюдение принципа "версионности".
Несоответствие маркетинговой информации реальным возможностям ПК.
Финансовая нестабильность разработчика.
С точки зрения стоимости, отечественные решения выглядят привлекательно, однако, как показывает опыт, большинству из них (несмотря на громкие рекламные заявления) под силу автоматизировать лишь только некоторые базовые учетные функции, например: бухгалтерию, кассу, склад и расчёты с контрагентами.

С точки зрения технологического совершенства и полноты функциональной структуры, отечественные ПК значительно (а иногда безнадежно) отстают от западных собратьев, поэтому чаще всего являются применимыми на крупных предприятиях только в качестве заведомо временного решения.

При выборе ПК нужно всегда руководствоваться исходной постановкой задачи. Не стоит пытаться отвечать на возникающие вопросы самому, исходя из прочитанных маркетинговых брошюр. На конкретные вопросы, касающиеся применимости ПК в каждом случае должны отвечать специалисты поставщика, подтверждая каждый свой ответ соответствующей демонстрацией (показом действующей системы у других клиентов, настройкой контрольного примера и т.д.).

Особое внимание следует уделять предлагаемой поставщиком политике ценообразования на ПК. Обычно стоимость формируется исходя из количества приобретаемых лицензий на рабочие места по каждому из условных функциональных модулей. Иногда отдельно учитываются серверные лицензии по каждому дополнительному серверу приложений, включенному в итоговую конфигурацию. Если поставщик решения выступает в качестве внедряющей компании, нужно очень осторожно подходить к оценке предлагаемых комплексных вариантов, когда процентное соотношение стоимости продуктов и услуг может изменяться вариативно. Главное правило можно сформулировать следующим образом: любая схема ценообразования должна быть прозрачна и не должна использовать качественных факторов в качестве параметров расчета стоимости.

В заключение следует сказать, что выбор поставщика ПК целесообразно производить в режиме коммерческого тендера, что позволяет максимально объективно анализировать предложения и вести предметный диалог с потенциальными поставщиками.

"Дело должно соответствовать возможностям,
действия должны соответствовать времени"
Лао-Цзы
Управление проектом построения информационной системы
Произведем небольшой экскурс в историю минувших лет. Ажиотаж вокруг бурного прогресса в области информационных технологий со многими сыграл злую шутку. До конца не понимая ценности и характеристик конечного результата, наслушавшись "убедительных" речей системных интеграторов, а, иногда, просто желая "быть на уровне", руководители большого количества предприятий начали инвестировать огромные средства в IT-проекты. Сначала фокус всеобщего интереса находился в области персональных компьютеров, потом переместился в сторону интегрированных сетей и, в конце концов, застыл на так называемых корпоративных информационных системах. Давайте, в качестве еще одной аналогии, вспомним, как изменялось всеобщее понимание о необходимости использования информационных технологий в рамках деятельности крупных предприятий. В качестве временного промежутка указан примерный период наивысшей активности компаний в реализации данного направления.

1992-94 гг. Большинству руководителей стало ясно, что за компьютерами будущее и в покупку персональных ЭВМ вкладывались довольно крупные инвестиции. Документы стали выглядеть элегантней, так как набирались в пиратских программах и распечатывались на принтерах. В определенный момент стало понятно, что поменялась только видимость работы, без какого-либо повышения эффективности бизнес-процессов. Но так как даже рынок функциональных продуктов тогда еще не достиг своей зрелости, и конкуренции практически не существовало, то сама по себе оптимизация операционного цикла предприятий не представляла собой приоритетной задачи.
1994-96 гг. Найден очевидный способ применения компьютеров: для того чтобы они смогли обслуживать бизнес-процессы (документооборот), отдельные операции которых выполняются на разных рабочих местах, нужно объединить компьютеры в единую сеть. Принимается решение о начале проекта системной интеграции. Компьютеры, которые были приобретены, к этому времени уже существенно устарели и требуют замены (модернизации). В результате проекта построена современная сеть на N рабочих мест, отвечающая всем международным стандартам. Через некоторое время, когда сглаживаются первые впечатления, приходит осознание того, что опять никаких существенных улучшений с управленческой точки зрения не произошло. Персонал приобщается к радостям Интернет (в том числе и в рабочее время), служебные записки и отчёты пересылаются в электронном виде, но в то же время, все организационные проблемы продолжают негативно сказываться на темпе развития предприятия и на общей эффективности бизнеса.
1996-2001 гг. Время активного интереса к корпоративным информационным системам. На рынке появляются программные продукты отечественных и западных разработчиков. Отечественные привлекают низкой ценой и близостью (территориальной и языковой) разработчика, а зарубежные высокой репутацией поставщика, большим опытом внедрений, огромной функциональностью и целым набором "готовых" отраслевых решений. При этом благодаря грамотно построенной рекламной политике, у многих создается иллюзорное впечатление, что они действительно могут приобрести не пакет программного обеспечения, а готовую систему управления, уже включающую в себя все необходимые правила и инструменты для ведения бизнеса.
Результатом подобных иллюзий явилось огромное количество, как проваленных проектов, так и внедренных программных продуктов которые, несмотря на то, что функционируют на рабочих местах, нисколько не решают злободневных производственных и управленческих задач. Не напоминает ли это вам упоминавшуюся ранее компьютерную сеть, которая существует только ради факта своего существования?

Определение информационной системы приводилось в первом разделе, и, исходя из него, очевидна разница между понятиями "управленческий программный комплекс" и "управленческая информационная система".

Что будет следующим шагом? Скорее всего, в ближайшем будущем обретут гладкую маркетинговую форму и будут выдвинуты предложения и о поставке комплексного продукта, включающего в себя как управленческие технологии, так и информационный инструментарий для их поддержки. Однако в любом случае, подобные решения нельзя оценивать в отрыве от конкретного предприятия, стратегии его развития и существующей системы менеджмента.
В подавляющем большинстве случаев проекты построения информационных систем традиционно начинаются с выбора программного комплекса. При этом, как правило, выбор происходит не на основе анализа соответствия решения требованиям заказчика, а исходя из оценки программного продукта самого по себе, что в дальнейшем способно повлечь за собой существенные проблемы.

Далее, в виде иерархической последовательности перечислены основные этапы проекта построения ИС. Стоит отметить, что рассматривается самый общий случай, когда управляющая (внедряющая) компания отличается от компании - поставщика ПК, как это принято на Западе при реализации крупных проектов. Такой подход имеет множество рациональных обоснований. Дело в том, что когда управляющая компания является одновременно и поставщиком программного решения, обычно она не может в полном объеме представлять интересы Заказчика в проекте, так как вынуждена в той или иной степени отстаивать "интересы" программного продукта. Подобная ситуация аналогична той, когда обоснование применимости или тестирование программного модуля поручают написавшему его программисту. С другой стороны, проект внедрения ИС никогда не должен носить софтверный оттенок, так как основной его целью является оптимизация управленческой инфраструктуры. Поэтому, проектным управлением должны заниматься не специалисты по конфигурированию ПК, а профессиональные бизнес-консультанты.

Итак, перечислим основные стадии проекта.

Определение целей проекта
Осуществление процедуры бенчмаркинга: анализ опыта других предприятий (обычно близких по профилю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.), связанного с внедрением ИС.
Определение целей проекта в контексте повышения эффективности решения существующих управленческих задач и возможности внедрения принципиально новых управленческих технологий.
Определение укрупненных показателей эффективности бизнес-процессов, подлежащих автоматизации (целевых бизнес-процессов), и формирование первоначальных критериев успешности проекта.
Определение приемлемого финансового плана-графика проекта.
Обследование предприятия и подготовка к проекту внедрения.
Организация тендера и выбор управляющей (внедряющей) компании.
Выбор управляющей компании обычно играет решающую роль с точки зрения общей результативности проекта. Самые серьезные риски чаще всего обусловлены некачественным проектным менеджментом, поэтому ошибка в выборе управляющей компании может грозить серьезными неудачами. При анализе претендентов следует руководствоваться следующими главными факторами: наличие формализованной (отчуждаемой) методологии проектного управления, высокая деловая репутация компании, присутствие квалифицированных консультантов и бизнес-аналитиков, позитивный опыт работы в аналогичных проектах.