Менеджеры этой компании заботятся о своих клиентах;
Здесь мне уделили больше внимания;
В этой компании более качественное сервисное обслуживание.
Действительно, на сегодняшний день, когда цены и качество продукции практически сравнялись, инструментом конкурентной борьбы стал сервис. И этим пользуются фирмы, стремясь получить как можно больше лояльных покупателей. Ведь именно лояльные клиенты - основная ценность фирмы. Лояльные покупатели делают повторные покупки, они же рекомендуют компанию своим друзьям и коллегам.

Давайте попробуем формализовать такое понятие, как "забота о клиенте", и таким образом определить, как заслужить лояльность клиента.

Практика показывает, что эмоцианальную привязанность покупателя можно достичь засчет внедрения определенных регламентов и процедур взаимодействия с клиентами на всех уровнях организации.

Рассмотрим пример взаимодействия с клиентами в аудиторской компании, работающей на рынке Украины. По ряду критериев компания выделяет категорию особо важных (V.I.P.) клиентов. Потеря лояльности таких клиентов может представлять угрозу всему бизнесу. При работе с V.I.P. клиентами применяется особый регламент взаимодействия: менеджер должен встречаться либо общаться по телефону с представителем V.I.P. клиента не реже, чем раз в две неделе. Даже, если нет делового повода для звонка, менеджер обязан сделать классический звонок вежливости. Кроме того, менеджер должен лично поздравлять клиента со всеми праздниками и лично контролировать выполнение запросов, поступающих от представителей клиента в компанию.

Частота контактов менеджера с V.I.P. клиентами или скорость реакции сервисной службы на запросы клиента - это элементы регламента работы с заказчиками. Такой регламент является основой для управления отношениями с клиентами (CRM).

Если Вы задумываетесь о реализации CRM-проекта, то, наверняка, перед Вами стоит хотя бы одна из следующих целей:

Увеличение продуктивности продаж (сделки должны завершаться быстрее, должен быть увеличен процент успешных сделок).
Повышение прибыльности клиентов (один клиент должен пользоваться несколькими услугами компании продолжительный период времени).
Расширение доли рынка (должна повыситься эффективность маркетинговых кампаний, положительные отзывы о компании должны передаваться из уст в уста).
Важно понимать, что, к примеру, повышение лояльности клиентов или автоматизация рутинной работы менеджеров - это не цели проекта, это способы достижения перечисленных выше целей.

Любой проект должен иметь четкий план с описанием каждой стадии, определением ответственных и сроков выполенения. Обязательным условием успешного CRM-проекта является формирование четких целей на первом этапе проекта. С самого начала определяется ожидаемый результат, который рассчитывается в денежных единицах или тех показателях эффективности, которые приняты в компании. Например, цель CRM-проекта в представительстве компании "TNT Express International" в Украине - увеличить долю рынка в 2004 году на 25%.

Очень важно, чтобы проект инициировал топ-менеджмент компании и лично контролировал ход выполнения проекта. Все сотрудники должны понимать важность проекта и не быть сторонними наблюдателями. Успех любого проекта зависит от квалификации и опыта определенной команды людей, а также от степени их концентрации на задачах проекта. Все участники команды должны быть заинтересованы в успехе проекта.

Реализацию СRM-проектов по схеме: постановка целей CRM-проекта, определение способов достижения поставленных целей и анализ результатов, рассмотрим на примерах компаний, представляющих различные сферы деятельности:

TNT Express International (представительство в Украине);
Диамантбанк;
Watson Telecom;
Два Гуся;
Balkanpharma (представительство в Украине);
"TNT Express International" - мировой лидер на рынке услуг экспресс-доставки. Компания имеет собственную систему регулярных автомобильных и авиационных рейсов.

В Украине "TNT Express International" сформировала сеть представительств и представителей в каждом областном центре страны. В компании работает более 220 сотрудников.

Увеличение доли на рынке услуг экспресс-доставки в Украине на 25% в 2004 году - это основная цель CRM-проекта "TNT". Причем, управление отношениями с клиентами - это единственный инструментарий, который компания будет использовать при достижении поставленной цели. Таким образом, ключевой задачей отдела маркетинга при планировании и реализации CRM-проекта стало формирование уникальных взаимоотношений с клиентами. Разработан цикл взаимодействия с клиентами (6-week call cycle), по которому работают пары продавцов. Один из продавцов специализируется на телемаркетинге - созванивается с клиентами и обеспечивает загрузку для графика встреч второго продавца.

Важно отметить, что в компании не существует понятия "клиент не заинтересован в наших услугах". "TNT" строит долгосрочные взаимоотношения со своими клиентами, поэтому не заинтересованный заказчик сегодня может воспользоваться услугами компании завтра. Таким образом, в соответствии с регламентом компании такой клиент остается в категории потенциальных заказчиков.

Среди задач, которые решаются в ходе CRM-проекта "TNT", можно выделить:

Объединение информации о всех клиентах компании по Украине в единую информационную базу;
Сегментация клиентов;
Планирование маркетинговых коммуникаций в зависимости от сегмента;
Персональная работа с каждым клиентом для удовлетворения его специфических потребностей, а также проведение исследований для создания новых продуктов и услуг компании;
Автоматизация работы представителей в регионах и регулярный контроль их работы.
Планируемый результат CRM-проекта на 2004 год - это расширение доли рынка услуг экспресс-доставки на 25% и расширение доли рынка "Special Services" до 35%.

АБ "Диамантбанк" - универсальный коммерческий банк, главная особенность которого - персональная работа с каждым клиентом. Менеджеры банка выезжают в офис к клиенту, не забывают поздравить с днем рождения и стараются окружить клиента максимальной заботой и вниманием. Филиалы банка находятся в крупных городах Украины: Днепропетровск, Запорожье, Кривой Рог.

Цель CRM-проекта в банке состоит в повышении прибыльности клиентов засчет активизации кросс-продаж банковских продуктов и услуг. Клиент, открывший в банке счет на расчетно-кассовое обслуживание, может стать клиентом банка и по депозитам, и по зарплатным карточкам. А ведь расширение спектра используемых услуг существующим клиентом - гораздо более простая задача, чем привлечение нового клиента в банк.

Для реализации поставленной цели банком разрабатываются критерии сегментации клиентов и регламент взаимодействия менеджеров с существующими клиентами банка.

Компания "Watson Telecom" была создана в 2001 г. и в кратчайший срок зарекомендовала себя как профессиональный интегратор в сфере телекоммуникационных проектов на украинском рынке. В основе деятельности компании лежит клиенто-ориентированый подход, предполагающий постоянное взаимодействие с клиентом и развитие бизнеса на основе потребностей клиента.

Основной целью CRM-проекта было повышение продуктивности продаж, засчет введения рекгламентов зваимодействия с клиентами, а также благодаря автоматизации рутинной работы менеджеров. Компания провела серию мозговых штурмов, где руководители организации вместе с менеджерами сформировали и прописали регламенты взаимодействия с различными сегментами клиентов. В качестве инструментария для автоматизации созданных бизнес-процессов был использован программный продукт Terrasoft CRM. Внедрение проекта в отделе продаж (20 сотрудников) длилось около 6 недель.

Результат - повышение продуктивности работы менеджеров на 30% (состоянием на начало июня 2003 года).

Сеть ресторанов быстрого обслуживания "Два Гуся", является лидером в сегменте "деловая еда города".

Маркетинговые исследования, которые были проведены в конце 2002 года, подтвердили, что 70% клиентов ресторанов являются постоянными посетителями, а значит, относятся к категории прибыльных клиентов. Для удержания клиентов этой группы и расширения самой группы было принято решение о реализации "Программы Лояльности". Основная идея "Программы Лояльности" в ресторане "Два Гуся" - это поощрение постоянных посетителей путём предоставление скидки при покупке.

В ходе реализации пилотного проекта сформировалась база данных лояльных клиентов ресторана. В рамках CRM-проекта были автоматизированы основные процессы "Программы Лояльности": заполнение карточки участника, учет истории покупок и коммуникаций. После сегментации клиентов проведен ряд целевых маркетинговых кампаний.

Участниками "Программы Лояльности" стали около 800 человек, прибыльность каждого возросла в 2-2,5 раза. Отдел маркетинга достиг поставленной цели: знание лояльных клиентов "в лицо". Благодаря системе регулярной коммуникации с клиентами (поздравление с Днём Рождения, приглашение на открытие новых ресторанов, сообщения о проведении новых маркетинговых акций) повышается лояльность к бренду "Два Гуся".

Представительство болгарской фармацевтической компании "Balkanpharma" активно работает на украинском рынке, поставляя 50 наименований медицинских препаратов в аптеки страны. В компании работает 20 медицинских представителей, в задачи которых входит взаимодействие с врачами и сотрудниками аптек в различных городах Украины.

Основная цель CRM-проекта для компании - это повышение продуктивности работы медицинских представителей засчет более качественного планирования и контроля выполнения планов, а также благодаря автоматизации рутинной работы сотрудников компании.

В ходе проекта была создана единая база врачей и аптек Украины, автоматизирован процесс планирования и контроля работы медицинских представителей. Теперь "полевые сотрудники" работают с использованием карманных компьютеров, в которых фиксируются результат встречи сразу же при выходе из аптеки либо больницы. Итоги работы 20-ти медицинских представителей в течение дня поступают в центральный офис для оперативного контроля.

Результатом CRM-проекта для комапнии стало повышение показателей выполнения планов медицинскими представителями, увеличение эффективности каждого посещения врача (аптеки) медицинским представителем, а также обеспечение дистрибуции препаратов компании в 60-70% аптек.

Какие общие черты всех перечисленных проектов?
В первую очередь, это активное участие персонала на каждом этапе реализации CRM-проекта. В CRM-проекте должны принимать активное участие не только руководители, но и сотрудники всех департаментов компании, которые взаимодействуют с клиентом хотя бы на одном из этапов цикла обслуживания заказчика. При этом, консультанты рекомендуют привлекать к проекту неформальных лидеров, которые смогут донести "CRM-культуру" до своих коллег. Иногда руководители рассматривают CRM-проект и как новую возможность для укрепления корпоративной культуры организации.

CRM-проект требует сравнительно небольшой бюджет. Причем, требуется не столько финансовый ресурс предприятия, сколько время сотрудников, посвященное разработке и внедрению проекта.

И, наконец, практически невозможно реализовать CRM-проект без использования информационных технологий. Для управления всей историей взаимоотношений с клиентами необходим мощный программный инструментарий.

Как выбрать CRM-систему?
Принципы выбора CRM-системы практически не отличаются от критериев выбора любого другого бизнес-приложения.

У пользователей есть три варианта:

Первый - разработать самостоятельно, либо силами команды разработчика, но "с нуля".
Второй - купить готовый продукт.
Третий - купить комплексную систему, внедрение которой требует привлечения консультантов.
Последний вариант - наиболее правильный выбор для крупных организаций. Например, для национальных операторов мобильной связи, крупнейших банков (из первой десятки). Для полноценного CRM-проекта в компаниях такого масштаба рекомендуется привлекать отечественных консультантов, которые внедряют западные решения. Обычно после внедрения CRM-системы класса Siebel, Salesforce, PeopleSoft, SAP компания использует лишь 20% всех возможностей, заложенных в продукт, однако, система с легкостью сопровождает развитие организации. По мере роста потребностей компании пользователи открывают для себя те 80% возвожностей системы, которые по началу были не востребованы.

Стоимость таких проектов оценивается в сотнях тысяч долларов. Но и результат потрясающий. Чейзманхеттен банк внедрил CRM-систему за несколько десятков миллион долларов, и по собственным расчетам окупил завтраты за 5 месяцев.

Перед компаниями среднего и малого бизнеса обычно стоит диллема: разрабатывать систему собственными силами или покупать готовый продукт, возможно, с небольшими доработками. К счастью, в последнее время значительно сократилось количество компаний, которые берутся за разработку программного продукта "с нуля". Это объясняется, в первую очередь, тем, что на рынке появилось достаточное количество предложений готовых программных продуктов. Кроме того, многие организации уже столкнулись с проблемами разработки программного продукта собственными силами.

Во-первых, первоначально невысокая стоимость проекта в результате вырастает минимум в 2-3 раза. Кроме того, практически никогда не выдерживаются сроки. Во-вторых, полученный результат очень часто разочаровывает заказчика. Это как пошив костюма в ателье - не всегда мастеру удается "почувствовать" клиента и создать именно то изделие, которое "видит" клиент. В-третьих, компания становится зависимой от разработчика (будь то наемный сотрудник, либо фирма-разработчик ПО). Разработан уникальный продукт, который требует поддержки и развития. Таким образом, компания попадает в зависимость от программиста.

Оптимальный вариант - это покупка готового продукта, который максимально отвечает требованиям организации. Украинская компания имеет на сегодняшний день достаточный выбор: это отечественная разработка Terrasoft CRM, российский продукт Sales Expert, западные продукты ACT!2000, GoldMine. Стоимость лицензии (одно рабочее место) на все перечисленные продукты приблизительно одинаковая - около 200 у.е. Внедрение перечисленных продуктов не трудоемко, может выполняться без участия консультантов. Покупая готовый продукт, отсутствует "эффект черного ящика". Клиент может загрузить демо-версии через интернет и вдоволь "поиграться" со всеми программами.

В заключение важно отметить, что вложение средств в CRM-проект нельзя рассматривать как затраты. Это инвестиции, срок окупаемости которых исчисляется месяцами.

Автор: Катерина Костерева