Однако глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа "...произвести как можно больше" к принципу "...максимально удовлетворить клиента". Значительно изменились и отношения "продавец - покупатель", акцент сместился к "покупателю" (клиенту). Перестало работать правило "они купят все, что мы произведем", и появился термин "клиенто-ориентированная компания". Продолжается жестокая борьба за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т. п.

В такой ситуации функционально ориентированная схема управления начала давать серьезные сбои. Причины тому, на наш взгляд, заключаются в следующем.

Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят.
Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.
Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.

Известно несколько эталонных моделей процессов предприятия, которые объединили в себе опыт и экспертные знания, полученные за последние 10-15 лет интенсивных работ по "перестройке" функциональных систем управления в процессно-ориентированные. Одна из таких моделей, так называемая "13-процессная модель" (схема 1), представляет практически все основные и вспомогательные процессы предприятия. Специфика каждого отдельного предприятия заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы эти процессы.

Таким образом, организация, на современный взгляд, представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов.

Как правильно выстроить внутренние бизнес-процессы, на что их ориентировать?

Приведем мнение известного аналитика Г. Остерлоха: "...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии" означает, что сначала надо выстроить стратегию, т. е сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели (схема 2), и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов".

Рассмотрим основные преимущества систем управления, базирующихся на бизнес-процессах, и попытаемся сравнить их с системами, ориентированными на функции. В процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессно-ориентированный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.

менно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения. Функционально ориентированная структура управления, напротив, характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц [1]. Именно эти особенности функционально ориентированной структуры накладывают определенные требования-ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании, с одной стороны, и служат причиной увеличения накладных расходов, связанных с межфункциональным взаимодействием, с другой.

Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции. При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Классификация и общая схема взаимодействия внутренних бизнес-процессов предприятия и процессов, связывающих его с рынком, представлена на схеме 3.

Сегодня при ярко выраженной функциональной направленности систем управления практически всех предприятий единицей управления остается структурное подразделение. Однако в некоторых отраслях первые шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.

Вертикально-интегрированные компании - путь к связанным процессам
С точки зрения системного анализа большинство крупных предприятий сегодня пребывает в состоянии повышенной энтропии системы управления, что, в свою очередь, является следствием неопределенности и консервативности многих бизнес-процессов. Такое положение - результат жестокой борьбы компаний за расширение сферы влияния, когда отдельные предприятия приобретались компаниями без особой заботы о состоянии дел и беспокойства о проработке механизмов взаимодействия с другими предприятиями в составе холдингов.

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяли компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре управления. Что, естественно, отразилось на взаимоотношениях структурных единиц и внутри компаний-холдингов, и с внешней средой, а выразилось отсутствием единых стратегических целей и заинтересованности в их достижении. Порой единственное, что объединяет структурные единицы компании, выступающие на рынках, это имя.

В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию вертикально-интегрированных компаний (ВИК). Особенность организации и управления ВИК характеризуется, в частности, лозунгом "от скважины до бензоколонки". Выдвижение подобных лозунгов свидетельствует об ориентации компаний на конечный продукт, на сквозные процессы, процессы по логистике, поставкам, производству и сбыту продукции, иначе говоря, свидетельствует о существовании предпосылок для применения процессно-ориентированного подхода при построении структуры управления.

В мировых транснациональных ВИК функции управления поделены между практически независимыми членами холдинга - естественными бизнес-единицами. Понятие "естественная бизнес-единица" характеризуется следующими свойствами: сильная руководящая команда; развитая рыночная ориентация и внимание к клиентской базе; ясная измеримость деятельности бизнес-результатов; быстрая реакция на изменения; широкие полномочия по принятию управленческих решений. Для повышения эффективности функционирования российских ВИК необходимо использовать именно процессно-ориентированный подход при построении системы управления, так как идеи, заложенные в понятиях вертикальной интеграции и естественной бизнес-единицы, являются предпосылками для его применения.

ERP - информационная система масштаба предприятия
Каждое предприятие хотело бы приобрести информационную систему, которая позволит усовершенствовать многие внутренние процессы, снизить себестоимость продукции, производить ее быстрее и более высокого качества, чем раньше, а кроме того, вскрыть новые резервы, качественно улучшить бизнес предприятия и обеспечить ему устойчивую позицию в рыночной конкуренции. Однако сама по себе система такого рода не может служить панацеей абсолютно от всех бед и проблем, она лишь должна обеспечивать выполнение совершенно определенных функций.

Пример таких систем - корпоративные информационные системы, использующие методологию ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия). Системы класса ERP помогают организовать маркетинг, наладить продажи и поддержать все необходимые предприятию функции логистики.

Главная задача ERP-системы - помогать менеджерам управлять предприятием как системой.

Системы класса ERP условно можно разбить на две группы.

Группа "Управление производством" обеспечивает одновременное планирование - распределение материалов и загрузку мощностей, позволяет гибко отслеживать перерасчет планов и вносить оперативные изменения в них, учитывать взаимосвязи технологических цепочек производства различных видов продукции.

Вполне естественно, что для решения таких сложных задач необходима четкая координация действий различных подразделений, не только производственных, но и транспортных, финансовых, маркетинговых и прочих служб. Система, с одной стороны, должна обеспечить четкую координацию, а с другой - оптимальность соотношения между себестоимостью и качеством продукции.