Термином «бонсай» обозначают как конкретное растение, так и искусство выращивания таких растений, включая его эстетические и агрономические аспекты. Само слово «бонсай» — японского происхождения, оно означает растение (sai) в низком контейнере (bon). Но не каждое деревце в низком контейнере можно назвать бонсай. Настоящий бонсай — это произведение искусства, созданное художником, который использовал живой материал и следовал определенным правилам для воссоздания и идеализации живой природы.

Может показаться странным, что искусство, являющееся результатом традиционного китайского и японского миропонимания, заинтересовало современного человека, втянутого в такой быстрый, а иногда и стремительный темп жизни, что почти не остается времени для размышлений. Но тем не менее минуты спокойствия становятся для всех нас совершенно необходимой составляющей частью жизни. Остановиться, подумать — туда ли мы бежим?

Начнем с искусства «выращивания» клиентов и скажем пару слов об очевидном (или наболевшем) для многих. Восточное искусство, как и восточный бизнес, не терпит суеты, и прежде чем перейти к главному, надо сделать пару поклонов и провести несколько минут в неспешной беседе. Пожалуй, начнем. Итак, компании вкладывают в клиентоориентацию большое количество ресурсов и средств. Когда мы говорим о бизнесе, то чаще всего имеем в виду оборудование, профессиональные кадры, мы можем подразумевать, например, замечательные земельные ресурсы, технологии, патенты и так далее, но все это превращается в ничто, если бизнес теряет главное — клиентов. Соответственно основная задача состоит в том, чтобы решить, каким образом сформировать и приумножить капитал компании в лице ее клиентов.

Каждый из нас хотя бы раз пытался кому-нибудь что-нибудь продать — товар, услугу, себя как профессионала. И все мы прекрасно знаем, что, придя в любую организацию и сделав великолепную презентацию своего продукта или себя, мы можем понравиться собеседнику, мы можем его обаять, и он нам поверит, он нам отдаст деньги или он нам отдаст вакансию, на которую мы претендовали, заключит с нами контракт — все великолепно.

Но потом каждый день мы будем приходить на работу, и нас будут оценивать. Наш клиент будет получать товар, какой-то комплектации, с какой-то документацией. Он будет звонить к нам в офис и решать или не решать вопросы, наталкиваться на заботу или на откровенное хамство. И рано или поздно он начнет задумываться — а правильную ли я совершил сделку?

Но говоря об увеличении объемов продаж, мы забываем, что сами по себе продажи или динамика формирования клиентской базы представляют собой задачку 3-4 класса о бассейне с двумя трубами. Сейчас мы занимаемся в большей степени первой трубой, но если вторая труба будет шире и больше — то процесс вытекания идет быстрее. Наполнить бассейн, когда вода из него постоянно просачивается, крайне сложно. Поэтому больше следует говорить не о первой трубе — привлечении клиентов, а о второй — их удержании.

То есть задача очень простая: если мы каждый год приобретаем 10% новых клиентов, увеличиваем клиентскую базу на 10%, при этом незаметно теряя 15%, то нетрудно посчитать 5%-й отрицательный прирост клиентской базы, а через 20 лет наша компании тихо прекратит существование. Цифры на самом деле кажутся фантастическими, и любой человек, который занимается бизнесом, скажет, что такого быть не может по определению. Однако на украинском рынке достаточно много примеров компаний, которые без шума и пыли прекратили свое существование просто потому, что клиенты в один прекрасный день закончились, несмотря на то, что компании очень активно работали над увеличением их числа.

Мы как покупатели хотим сегодня, здесь, все, бесплатно,
с доставкой на дом. Мы как производители
хотим массовый продукт, в больших объемах, со склада,
самовывоз и по максимальной цене

В качестве примера можно привести CDV Apple Computer IMC — замечательную компанию, представлявшую Apple Computer в Украине с 1993 года. Стимулирование продавцов за привлечение новых клиентов хорошо работало, пока рынок активно рос. Со временем (с насыщением рынка) привлечение новых клиентов давалось все сложнее. Компания все активнее стимулировала менеджеров по продажам за это. Все больше времени у них уходило на поиск, первичные переговоры, убеждения и т. п. Все меньше времени оставалось на обслуживание старых клиентов. И (что естественно) старые клиенты уходили. Менеджеры, зарабатывая все меньше, также уходили. Куда? Создавать дилерские компании. В том числе и так называемые «серые» фирмы (осуществлявшие поставки в обход официальных каналов). Кто становился их клиентами? Нетрудно догадаться — неудовлетворенные клиенты CDV. Так, некогда успешная компания бесславно канула в Лету, став кузницей кадров для своих конкурентов и растранжирив собственную клиентскую базу.

Вторая глобальная задача — клиента нужно завоевать и клиента надо удержать.

Давайте посмотрим на два пути — завоевание и удержание. Если все это немного скрасить, то можно поговорить об этом в терминах военного дела.

Итак, мы говорим о завоевании или агрессии. Есть масса способов борьбы с конкурентами, завоевания клиентов — они хорошо известны. Многие рынки у нас в процессе роста, потенциальных клиентов много, конкуренция еще недостаточно жесткая, но тем не менее агрессивные действия мы проводить уже научились. Средняя компания теряет каждый год порядка 10% клиентов, что считается нормальным показателем. Если это действительно около 10%, то это означает, что бизнес достаточно ритмичен, нет глобальных проблем с притоком и оттоком клиентов. Но даже если мы сделаем простую вещь — возьмем тех клиентов, которые покупают у нас постоянно, и увеличим их количество на 5% — в зависимости от отраслей мы получим прирост прибыли от 20% до 85%. Исходя из этого давайте будем говорить не об агрессии и завоевании потребителя, а о решении задачи с бассейном — об удержании клиентской базы и о том, что на удержание уходит обычно намного меньше средств, чем на привлечение новых клиентов.

Но тут возникает маленькая проблема. Мы очень часто опираемся на результаты исследований, поскольку на высококонкурентном рынке без исследований нельзя. И заказывая у компаний исследования, мы получаем цифры, которые отражают частоту покупок теми или иными нашими клиентами. Соответственно есть категория клиентов, которые покупают у нас часто, регулярно и которых мы с уверенностью можем назвать постоянными клиентами. Как уже было сказано, постоянный клиент генерирует примерно в 10 раз больший денежный поток, чем клиент спонтанный, с учетом операционных расходов на привлечение и работу с клиентом.

Проблема заключается в том, что если бы мы сейчас провели опрос руководителей и сотрудников компании и самих клиентов и спросили бы «Что значит — лояльный клиент?», то большинство ответов состояло бы в том, что лояльный — это тот, который у нас покупает постоянно. Так ли это?

Лояльные клиенты
Клиент лояльный и клиент постоянный — есть ли между ними знак равенства? Понятно, что лояльный клиент должен покупать у нас и покупать довольно часто. Возникает вопрос: каждый ли клиент, который покупает у нас, является лояльным? А может быть, он нас тихо ненавидит? Возможно, в гастрономе возле его дома, где он совершает покупку, больше ничего нет, кроме нашего бренда? Может, мы его привязали системой бонусов, технологическими параметрами продукции, и ему просто экономически невыгодно прейти к конкуренту? Но если его спросить «Как вы оцениваете работу с компанией А?», то в его уме будет всплывать длинный список эпитетов. У него нет выбора, он вынужден покупать у нас. Это постоянный клиент? Да, он постоянен, мы его купили. Лоялен ли он нам? Вряд ли. Как только в гастрономе возле его дома появится конкурирующая марка или стоимость накопленных бонусов и технологической переналадки продукции станет чуть меньше, он в ту же секунду уйдет и будет счастлив.

Итак, мы будем говорить не о постоянных покупателях, мы будем говорить именно о лояльных. И главная задача — разобраться, где же та самая грань между регулярной покупкой одного и того же бренда или у одной и той же компании и тем, что мы понимаем под словом «лояльность».

Начнем с постоянных клиентов — откуда они берутся, и как определить, появились ли они.

Ситуация, к которой мы стремимся, — это завоевание постоянных покупателей. На графике после желтой линии пробных покупок вступает в действие красная — повторные покупки. И тогда динамика продаж позитивная, что свидетельствует о появлении у нас постоянных покупателей, то есть тех, кто совершает у нас повторные покупки. Но лояльны ли они?

Давайте прежде всего разберемся с тем, почему же от нас уходят наши клиенты? Понятно, что для того, чтобы выяснить, что сделать, чтобы клиент остался, нужно сначала узнать, почему он может уйти. Многочисленные исследования доказывают, что существует определенная зависимость причин ухода клиентов:

3% уходят безо всяких видимых причин;
5% параллельно развивают отношения с другими продавцами (поставщиками) и плавно переходят к ним;
10% прекращают сотрудничество из-за причин, которые следует назвать конкурентными (характеристики товара, цена, сервис, гарантии и пр.);
14% не удовлетворены качеством продукта;
68% уходят из-за индифферентного, неадекватного отношения со стороны компании (руководства, персонала и пр.).

Вы все прекрасно знаете, что можно годами покупать продукцию компании, потом один раз пообщаться с ее персоналом — и если это общение было неудовлетворительным, то такое эмоциональное впечатление перекроет годы положительных покупок. Мы все люди, наше сознание устроено таким образом, что эмоциональные факторы во многом перевешивают факторы рациональные, и соответственно бочку меда можно легко испортить всего лишь ложкой дегтя. Таким образом, только 3% покупателей покидают вас «по-английски», без объяснений, еще 15% вы проиграли в честной борьбе своим конкурентам, ну а почти 70% потерь — проблемы коммуникаций с клиентами, которых мы просто молча отдаем другим.

Что же дает нам лояльный покупатель? Он:

надолго сохраняет преданность компании;
покупает не только привычные товары, но и практически все новинки, которые вы только сможете предложить;
лучше всякой рекламы и PR-мероприятий создает положительный имидж компании, привлекая при этом к процессу покупки ваших товаров своих друзей. Ничто так не заражает, как восторженный отзыв вашего партнера по бизнесу о том, какой замечательный у него поставщик, какой хороший сервис предоставляла ему та или иная логистическая компания или насколько удобно программное обеспечение, которое было куплено у того или иного поставщика. Так или иначе — подсознательно мы этому верим;
игнорирует рекламные потуги ваших конкурентов;
менее чувствителен к колебанию цен;
может с пониманием отнестись к вашим временным трудностям, ибо знает, что он — ваш любимый клиент;
с радостью предоставляет любую информацию, находится в первых рядах во всяческих опросах;
полон рационализаторских идей — готов поделиться своими предложениями по поводу совершенствования товаров и услуг. Его мы можем привлекать при разработке новых товаров, модификации существующих, разработке программы сервиса и т. д.
Давайте переведем разговор о лояльности на язык простых и понятных категорий. Мы имеем в виду счастье. В свете теории потребительских мотиваций можно дать определение счастью, как бы абстрактно это не звучало. Счастье — состояние комфорта, зависящее от интенсивности удовлетворения желаний. С точки зрения бизнеса это значит, что разница между постоянным и лояльным клиентом заключается в ощущении счастья от сотрудничества. Мы постоянные покупатели у конкретной компании, и если работа с ней дает нам некий эффект счастья, значит мы останемся ей верны. Как же измерить этот «эффект счастья»? Как сделать так, чтобы клиент, который регулярно покупает у нас, испытывал нечто большее, чем просто ощущение хорошего качества, хорошего сервиса, безупречной репутации компании?

Хорошо известный эффект Парето может навести на мысль: если 20% клиентов дают 80% дохода, то нужны ли остальные 80% клиентов? Не будем сейчас говорить о том, что ключевые клиенты, кроме основного дохода, генерируют и основные риски компании. Следовательно, программы лояльности в первую очередь направлены на эти самые 20%. Важно сделать акцент на другом. Откуда берутся «крупные» клиенты? Из тех самых 80%. Дать возможность расти — вот основная задача программы лояльности для средних и небольших компаний. На практике это означает — «не старайся заработать на мне сейчас. Дай мне возможность развить свой бизнес — и завтра ты со мной заработаешь гораздо больше». Естественно, такая политика эффективна по отношению не ко всем, а именно к перспективным клиентам. Здесь важно внедрить систему совместного бизнес-планирования. Ваш опыт, знание рынка, ресурсные возможности позволят усилить и привязать партнера или клиента и обеспечат прибыли будущих периодов, намного превышающих сиюминутную выгоду. А лояльный клиент (и это подтверждено практикой) — один из лучших способов распространения позитивной информации о нас. При подключении выбирают того мобильного оператора, услугами которого пользуется большая часть круга общения, консалтинговую компанию выбирают ту, о которой коллеги и партнеры дают позитивные отзывы, из множества производителей офисной мебели выбирают того, кто хорошо выполнил заказ для соседнего офиса. Лояльная клиентура, партнерские отношения — один из наиболее мощных активов компании, который наряду с технологиями (патентами), знаниями (опытом), командой (людьми) и торговыми марками позволит вам создать действительно успешную компанию. И вскоре вы сможете обнаружить, что у вас уже целый лес бонсай.

Автор: Андрей Длигач